高峰期融資超2億元、曾在全國開出約60家門店的一個(gè)連鎖書店品牌，近日被曝已關(guān)店50余家，拖欠員工工資，與地產(chǎn)商、出版商等對簿公堂。作為早期網(wǎng)紅書店的代表，該品牌短短幾年淪落到如此地步，實(shí)在令人有些唏噓。

　　問題出在哪里？是實(shí)體書店普遍困境的反映，還是品牌本身經(jīng)營不善？筆者更傾向于認(rèn)為，這更多是網(wǎng)紅書店自身“基因”導(dǎo)致的結(jié)局。

　　仔細(xì)分析，可以發(fā)現(xiàn)網(wǎng)紅和書店的組合，本身就有一些內(nèi)在的悖論。書店作為一處以書為核心銷售商品的場所，通常經(jīng)營者、消費(fèi)者都更關(guān)注產(chǎn)品端和服務(wù)端，這與網(wǎng)紅更加聚焦于營銷端的思路有所差異。

　　一般來講，網(wǎng)紅模式的基礎(chǔ)在于流量變現(xiàn)，亦即讓那些被吸引而來的客群買單。但是，單純因?yàn)闀甑摹邦佒怠倍皝泶蚩ǖ娜耍卸嗌倌苷嬲D(zhuǎn)化為消費(fèi)者，為書、文創(chuàng)、咖啡解囊呢？或者說，如何形成持續(xù)的消費(fèi)動力？

　　換個(gè)角度講，假設(shè)真有愛書人前來這樣的網(wǎng)紅書店，他們能在這里買到心儀的書籍嗎？筆者對此持懷疑態(tài)度。如前所述，網(wǎng)紅書店的主要精力往往在于營銷端，在于設(shè)計(jì)感十足的店面風(fēng)格，在于多元化的經(jīng)營業(yè)態(tài)；相應(yīng)地，其在圖書數(shù)量、品種、分類乃至擺放方式等細(xì)節(jié)上，不一定能給愛書人帶來悅目體驗(yàn)。

　　筆者曾經(jīng)光顧過一些這樣的書店，其中的閱讀、購書體驗(yàn)大都不太理想：有的書店圖書擺放雜亂無序，難以快速找到自己需要的某一類、某一本書；有的書店將書架視為裝飾品，一直延伸到天花板的高度，根本拿不到上方的書籍……

　　此外，在關(guān)于書店的眾多討論中，我們時(shí)常忽視一個(gè)重要因素：人。一家備受讀書人青睞的書店，人其實(shí)才是一道靚麗的風(fēng)景線。尤其在一些古舊書店、專業(yè)書店、獨(dú)立書店等，店主和店員往往是某些領(lǐng)域的“準(zhǔn)專家”，可以適時(shí)充當(dāng)?shù)陜?nèi)圖書的“真人索引”，或者給出專業(yè)的找書建議。就這一點(diǎn)而言，網(wǎng)紅書店的店主和店員，更像流水線培訓(xùn)的大堂經(jīng)理和服務(wù)員，文化附加值通常并不突出。

　　因此，探討近年來實(shí)體書店面臨的困境，或許不能簡單地歸咎于電商的沖擊和疫情的影響。當(dāng)一些書店熱衷于創(chuàng)新、風(fēng)投、擴(kuò)張，為了流量而執(zhí)著于“顏值”、走向“網(wǎng)紅”之時(shí)，是否考慮過書店的核心競爭力究竟是什么？當(dāng)短暫的熱潮退去，書店歸于沉寂乃至陷于經(jīng)營困境，又是什么原因?qū)е铝诉@樣的局面？

　　去年，北京一家考古文博主題書店曾廣受關(guān)注。在一個(gè)小眾、冷門的圖書領(lǐng)域，這家書店經(jīng)營了10多年，把書賣給了國內(nèi)外大量專家學(xué)者，每年?duì)I業(yè)額近500萬元，利潤有20萬元左右。只靠賣書做出這樣的成績，秘訣無非是專精于細(xì)分領(lǐng)域，以及穩(wěn)定的人員積累的專業(yè)性，正如店主所言，“踏踏實(shí)實(shí)選好書，做好服務(wù)。”

　　“做咖啡我們不專業(yè)，還不如去咖啡廳。”這位店主說出了一個(gè)簡單的道理：并非所有消費(fèi)場景都適合“網(wǎng)紅化”。而當(dāng)書店競相做起文創(chuàng)、咖啡時(shí)，所謂創(chuàng)新也就成了同質(zhì)。對于書店而言，如果缺少內(nèi)容——書以及相配套的服務(wù)作為基礎(chǔ)，無異于無本之木、無源之水。

　　回歸閱讀本位，才是書店的“正道”。余如波